Il primo passo da compiere nel contesto di una organizzazione aziendale è quello di diffondere la la “cultura di processo”: il management in primo luogo e, in generale, tutto il personale dell’organizzazione devono sentirsi protagonisti di un insieme preciso di azioni orientate al soddisfacimento del cliente. Se manca questa sensibilizzazione ogni sforzo fatto rischia di risultare vano;
L’organizzazione di successo è quella “vicina al cliente”, cioè in grado di fornire elevate prestazioni agli acquirenti di prodotti e servizi, in termini di costi, tempi e qualità. Ciò richiede un’adeguata gestione aziendale per processi. Ma cos’è un processo aziendale?
Impostare l’organizzazione aziendale, e quindi la sua struttura, sulla base dei processi contrasta con l’oramai storica organizzazione per funzioni. Le funzioni, infatti, sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura (D. Pierantozzi, p. 20), quindi una struttura organizzata per funzioni significa che le attività simili, che assolvono cioè la stessa funzione, che richiedono le stesse competenze e che utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie, vengono raggruppate in un’unità organizzativa sotto un’unica responsabilità; esempi ne sono la funzione acquisti, vendite, produzione, amministrativa, ecc… (E. Bartezzaghi, p.69).
Una buona gestione per processi richiederebbe che i processi di supporto, che creano informazioni e input necessari ai processi primari, vengano direttamente seguiti da chi si occupa di questi ultimi. Ciò infatti garantirebbe una disponibilità immediata delle informazioni necessarie per prendere le decisioni corrette.
Gli strumenti e i principi citati fino ad ora sono utili per aumentare la capacità di integrazione dell’impresa lungo i processi aziendali, ma non sono sufficienti, da soli, a realizzare la gestione per processi; occorre infatti agire anche sulla struttura per conferire una maggiore compattezza alla realtà aziendale.
