Processi a supporto e gestione delle informazion

Una buona gestione per processi richiederebbe che i processi di supporto, che creano informazioni e input necessari ai processi primari, vengano direttamente seguiti da chi si occupa di questi ultimi. Ciò infatti garantirebbe una disponibilità immediata delle informazioni necessarie per prendere le decisioni corrette.

Quando però le dimensioni aziendali diventano rilevanti si tende a centralizzare le attività di supporto per razionalizzare le risorse ed ottenere eventuali economie di scala. Questo produce però dei rischi, innanzitutto quello di straniamento: i processi di supporto svolti da persone diverse e lontane dai processi primari rischiano di produrre output poco efficienti e non pienamente rispondenti alle esigenze dei processi primari; verrebbe spezzata dunque la catena clienti-fornitori. Un altro pericolo è quello di burocratizzazione: l’introduzione di procedure standardizzate per la razionalizzazione delle risorse può produrre deresponsabilizzazione degli staff. Infine, si incorre nel rischio di inaccessibilità all’informazione: vi è infatti la tendenza da parte dei livelli gerarchici superiori a tenere riservate le informazioni in loro possesso, impedendo così la possibilità di prendere decisioni più adeguate grazie all’apporto di quei livelli in possesso di conoscenze più specifiche al riguardo. Possibili rimedi possono essere i seguenti: cercare di riportare la gestione delle informazioni “dentro” i processi primari attraverso, per esempio, l’introduzione del responsabile di processo dotato di accesso alle informazioni ad esso relative. Un vantaggio è la possibile eliminazione del processo di supporto con una conseguente semplificazione della struttura aziendale (appiattimento); cercare, se non altro, di scorporare dai processi di supporto le attività più critiche per i processi primari, per porle sotto il controllo di questi ultimi.

Per esempio le piccole opere di manutenzione possono essere svolte direttamente dal reparto coinvolto invece che centralizzare tutto in uno staff, ottenendo un risparmio di tempo e di risorse; dare maggiore responsabilità ai singoli staff e orientarli ad agire nella logica di servizio alla catena interna di clienti-fornitori, utilizzando per esempio la tecnica degli incentivi (legati ai risultati di processo); esternalizzare alcuni processi di supporto (outsourcing): questo impone la logica cliente-fornitore dato che parte dell’attività viene ceduta a fornitori esterni. Tale soluzione consente di concentrare le risorse sul core business dell’impresa e la rende più flessibile siccome alcuni costi da fissi divengono variabili, ma si presenta il problema del rapporto col fornitore: tanto più specifica è l’attività a lui demandata tanto più questi acquista potere contrattuale (“lock in” da fornitura specifica). 

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