Integrazione delle attività

Gli strumenti e i principi citati fino ad ora sono utili per aumentare la capacità di integrazione dell’impresa lungo i processi aziendali, ma non sono sufficienti, da soli, a realizzare la gestione per processi; occorre infatti agire anche sulla struttura per conferire una maggiore compattezza alla realtà aziendale.

E’ necessario cioè, ridurre l’esigenza di integrare per ricomporre quelle attività eccessivamente frammentate e svolte da unità organizzative e individui diversi. Lo scopo può essere raggiunto con l’utilizzo di tecniche che coinvolgono i singoli oppure che agiscono a livello di gruppi o team. Nel primo caso si cerca di raggruppare le attività diverse all’interno di un unico ruolo, e ciò può avvenire sia a livello orizzontale ( si parlerà allora di “job enlargement”) che a livello verticale (“job enrichment”). Con l’ “allargamento delle mansioni” si vogliono raggruppare quelle attività esecutive eterogenee che richiedono conoscenze differenziate e che sono nella maggior parte collegate. In questo caso assume vitale importanza la formazione e l’addestramento del personale cui è richiesto di essere figura polivalente. La maggiore conoscenza e professionalità in capo al personale fa sì che esso sia potenzialmente più mobile internamente, in base alle esigenze aziendali, ed inoltre è più facilmente ricollocabile sul mercato; quindi i vantaggi agiscono nella doppia direzione (impresa e lavoratore). Con l’ “arricchimento delle mansioni” invece, si cerca di riportare parte delle funzioni manageriali all’interno dei ruoli esecutivi conferendo loro la responsabilità e il controllo dei risultati ottenuti rispetto alle performance pianificate. Questa tecnica consente di ridurre drasticamente i tempi di decisione e quindi il lead time totale del processo. Il personale, inoltre, è maggiormente incentivato e stimolato ad operare correttamente e con efficienza; infatti può controllare i risultati della propria azione e può prendere alcune decisioni in merito. 

Altre tecniche agiscono invece a livello di gruppo o di team interfunzionali. Certe attività possono essere affidate a dei gruppi formati da personale della stessa funzione ma con capacità e competenze diverse oppure, se il processo lo richiede, da personale di diverse funzioni. I vantaggi dei team sono svariati: per esempio si riduce la necessità di integrazione, persone di diverse competenze possono risolvere meglio i problemi senza l’utilizzo di un’eccessiva standardizzazione, si accresce l’apprendimento e la socialità dei membri; la qualità del lavoro dovrebbe dunque risultare migliore. 

Esistono però anche dei rischi; team troppo numerosi sono di difficile gestione rispetto ai benefici che si possono ricavare, inoltre può verificarsi un conflitto tra le decisioni assunte dal team e quelle volute dai responsabili funzionali. Proprio per quest’ultimo motivo è necessario che sia il gruppo che il singolo siano dotati di una delega sostanziale di potere decisionale. Senza di essa è per loro difficile contribuire al perseguimento degli obiettivi aziendali e di processo ed è difficile sentirsi responsabili del proprio impegno e sforzo. Occorre che sia data loro una certa autonomia tra alternative di comportamento e modalità organizzative del proprio lavoro. Inoltre una certa autonomia decisionale favorisce la rapidità di risposta ai problemi locali perché consente di evitare continui ricorsi lenti e costosi ai livelli gerarchici superiori. 

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